第五十九章 体系革新

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2004年的初秋，沪上的天空湛蓝如洗，暑热渐消。

曙光教育集团歷经高考辉煌与整合扩张的双重洗礼，犹如一艘不断升级换装的巨轮，亟待一场深刻的內部体系革新，以应对愈发复杂的航程。

赵楼生站在浦东北校区即將竣工的二期工程观景台上，俯瞰著塔吊林立的二期工地与不远处书声琅琅的校园，心中规划的蓝图愈发清晰——曙光需要的，不仅是规模的壮大，更是內核的坚韧与高效。

整合“新芽”与“求知”两所学校的规模都较小也都位於郊区市民及农民工聚集区域。经过和区主管部门沟通后进行两所学校整合改扩建成符合曙光学校的最低运行標准，曙光將持续投入资金进行全方位改造。虽充满挑战，却也为曙光的管理模式变革、师资力量拓展提供了绝佳的试验场。

在各个校区日益成熟后，赵楼生力排眾议，决定在集团內全面推行“校区负责制”下的扁平化管理。

这意味著，曙光集团总部將专注於战略规划、標准制定、资源调配和核心財务监管，而將更多的办学自主权下放至各个校区。

首批被任命的三位执行校长，均来自“曙光未来领袖计划”（校长储备班）的优秀学员，他们经歷了严格的理论培训和多校区轮岗实践，正值干事业的最佳年龄。

王翰，原浦东北校区小学部主任，以精细化管理见长，被派往规模最大、情况最复杂的“新整合的新知校区”（由“新芽”和“求知”合併而成），肩负著將这所改扩建完成將超千人规模的学校快速导入“曙光模式”的重任。

赵楼生对他的临別赠言只有一句：“记住，去的不是『占领』，是『融合』，要让原校的老师和学生真正感受到曙光的温度。新知交给你了。”

孙悦，一位年轻有为的女教师，教学创新能力强，深受学生喜爱，被任命为育才学校执行校长，重点探索“传统文化与学科教学深度融合”的特色路径。

陈启明，原明诚学校职高部负责人，实战经验丰富，继续留任明诚学校执行校长，专注於职业教育內涵提升与產教融合深化。

与此同时，集团核心管理层也完成了战略升级：

赵楼生正式出任集团董事长兼总校长。他特別强调，“我不喜欢董事长这个称呼，希望以后曙光內部还都叫他校长。”

这並非矫情，而是他內心对教育者身份的始终坚守。

林静从老校区回归集团总部，出任集团教学教务部总监，统管全集团师资培训、课程研发和“曙光模式”的標准输出与质量监控。

她以其坚韧、细腻和对赵楼生教育理念的深刻理解，成为確保各校区“形散神不散”的关键人物。

苏晴则出任集团办公室主任兼融媒体中心负责人。她的敏锐与创意，將用於构建內外沟通的桥樑，不仅要应对舆情，更要主动塑造曙光品牌，讲好曙光故事。

张天胜仍担任財务总监兼曙光投资公司负责人，是集团的“稳定器”和“钱袋子”，確保教育主业在资金充沛的前提下稳健航行。

郑怀古教授受聘为集团首席教研督学，依託新成立的“曙光教育研究院”，负责教育理论研究、模式总结提炼和学术声望提升。

钱老师正式出任竞赛中心主任，统筹各学科竞赛队伍，打造曙光在顶尖人才培养上的“尖刀连”。

规模的急速扩张，也让赵楼生看到了潜在的风险。尤其是食品安全和校园安保，一旦出事，將是毁灭性的打击。他绝不允许將如此命脉交由逐利的外部商业公司，曙光自身必须牢牢把关。

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在之后的几次高层会议上，他力主成立“曙光校园运营管理中心”，该中心直属集团总部。